Các phương pháp quản trị mục tiêu

Các phương pháp quản trị mục tiêu  –  Nguyễn Văn Minh 

$1 Lịch sử phát triển 

Năm 1911, Frederick Taylor – kỹ sư người Mỹ, đã xuất bản cuốn sách “Các nguyên tắc quản lý khoa học” đánh dấu sự ra đời của khoa học quản trị. Năm 1913, Henry Ford, được xem là người đầu tiên áp dụng các nguyên tắc của Taylor vào thực tiễn cuộc sống  bằng việc hình thành nên dây chuyển sản xuất ô-tô đầu tiên trên thế giới. Sản xuất dây chuyển đã giúp FORD MOTOR rút ngắn 5 lần thời gian lắp ráp từ 72 giờ/1 xe xuống chỉ còn 12 giờ/xe, nâng cao năng suất lao động, tạo lợi thế cạnh tranh. Trong khoảng thời gian sau đó Model T của Ford đã lên ngôi bá chủ ở thị trường Mỹ. Nguyên tắc cơ bản của Taylor và Ford là tối ưu hóa năng suất bằng chuyên môn hóa và kỷ luật. 

Năm 1954 Peter Drucker, người được xem là cha đẻ của quản trị thực hành, trong cuốn “Thực hành quản trị” (The Practive of Management) đã đề xuất phương pháp Quản trị bằng mục tiêu và tự chủ (Management by Objectives – MBOs). Ý tưởng chủ đạo của P. Drucker là doanh nghiệp muốn phát triển cần có một hệ thống các mục tiêu thống nhất và xuyên suốt qua các cấp. Các mục tiêu này cần được thảo luận một cách đồng thuận trong toàn hệ thống và được quản trị một cách chủ động, tự giác. Tư tưởng MBOs của P. Drucker, tại thời điểm đó, đã tạo ra được một cuộc cách mạng trong điều hành chiến lược của các doanh nghiệp.  

Liên tục các thập niên sau đó, phương pháp MBO được doanh nghiệp trên toàn cầu mở rộng ứng dụng. Mục tiêu đương nhiên phải đi kèm với các chỉ số đo lường. Đặc biệt, từ thập niên 1970 với sự phát triển mạnh của các công cụ tính toán, định lượng trở thành một xu thế – các chỉ số đo lường hiệu suất chính yếu (KPI – Key Performance Indicator) – ngày càng được doanh nghiệp sử dụng rộng rãi, như là một cách bổ sung hiệu quả cho tư tưởng MBO. 

Tuy nhiên, đến thập niên 1980 – MBOs – KPI thể hiện một số nhược điểm. Thứ nhất, MBOs gắn liền với KPI, tạo những con số khô khan, thiếu sức sống, quá tập trung vào kết qủa cuối mà chưa quan tâm đến qúa trình. Thứ hai, MBOs & KPI gắn liền với lương, thưởng làm hạn chế sáng tạo và chấp nhận mạo hiểm. Thứ ba, MBOs & KPI dễ hình thành một hệ thống quản trị mục tiêu giật lùi – liên tục nhìn về phía sau, tức là định kỳ (tháng, quí, năm) đánh giá mục tiêu cuối, thấy không đạt lại tìm cách giải trình và điều chỉnh giảm mục tiêu cho kỳ tới. Giật lùi là vì vậy. Cách làm này tạo ra thói quen giải trình thay vì nêu giải pháp. 

Andy Grove, vào thời điểm đó, đang là Chủ tịch Hội đồng quản trị của Intel Corp., đương nhiên, ông cảm nhận rất rõ các nhược điểm của MBOs & KPI, đặc biệt trong bối cảnh Tập đoàn đang cần tập trung cao độ nguồn lực, tạo nên các kết quả bứt phá trong một thời gian ngắn, để hiện thực hóa chiến lược đi trước đối thủ cạnh tranh hai bước. Andy Grove đã đề xuất phương án cải tiến MBO theo cách của Intel và tạm gọi là Intel MBO hay iMBO. Bản chất của phương pháp này có thể rút gọn trong mấy chữ – tập trung làm điều quan trọng nhất. Thực hiện được điều quan trọng nhất sẽ dẫn đến thành công. Nói cách khác là thiết lập các mục tiêu thách thức (Objectives), tổ chức cộng hưởng các nguồn lực để tạo ra các kết quả then chốt (Key Results) – mà nhờ các kết quả then chốt này sẽ thực hiện thành công mục tiêu. Đây chính là tư tưởng chủ đạo của hệ thống OKRs, về sau được khá nhiều các tập đoàn công nghệ triển khai áp dụng, thành công nhất phải kể tới Google. 

Đến thời điểm thập niên 90 của thế kỷ trước, hai giáo sư của Đại học Harvard là R. Kaplan và D. Norton, trong quá trình thực hành tư vấn quản trị tại các tập đoàn ở Mỹ đã phát hiện một số vấn đề. Thứ nhất, phần lớn các doanh nghiệp đều đặt các mục tiêu không tương thích với nguồn lực đang có. Doanh nghiệp thường đặt các mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận và tăng trưởng rất cao, nhưng ít quan tâm đến việc mình có thể tạo ra giá trị gì cho khách hàng, nhân viên sẽ được hưởng lợi gì? Thứ hai, trong rất nhiều trường hợp, mục tiêu của cá nhân lại không tương thích với mục tiêu của doanh nghiệp. Và thứ ba, dù doanh nghiệp có cải thiện hệ thống trả lương, thưởng tối ưu tới đâu thì người lao động cũng không hài lòng, hoặc chí ít thì lúc nào cũng tồn tại một lượng không hề nhỏ các nhân viên không hài lòng với hệ thống trả lương của công ty.  

Để khắc phục các vấn đề này, hai ông đề xuất sử dụng một hệ thống thiết lập và quản trị mục tiêu cân bằng. Với lập luận, doanh nghiệp muốn tạo được lợi nhuận (Finance) thì trước hết phải đem lại giá trị cho khách hàng (Customer). Để đem lại giá trị cho khách hàng doanh nghiệp cần tổ chức hoạt động nội bộ (Internal) hướng tới tạo được các giá trị này. Và để tổ chức được các hoạt động tạo ra giá trị thì doanh nghiệp cần đầu tư phát triển nguồn lực (Learn & Develop), đặc biệt là nguồn nhân lực. Mối quan hệ biện chứng của 4 khía cạnh trên tạo ra thế cân bằng giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững. Và như vậy công cụ BSC ra đời. Đã là mục tiêu thì phải có chỉ số để đo lường (KPI) và các chỉ số này sẽ được thể hiện trong một thẻ điểm để theo dõi, kiểm soát và đánh giá. Nên tên gọi Thẻ điểm cân bằng bắt đầu từ đó. Như vậy, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) về bản chất là công cụ giúp doanh nghiệp quản trị một bộ mục tiêu chiến lược cân bằng. 

Ở Việt Nam, từ khi thực hiện Đổi mới (1986) – chuyển từ kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang kinh tế thị trường, các lý thuyết kinh tế và quản trị học phương Tây được phổ biến và áp dụng rộng rãi. Các công cụ MBO, KPI, BSC, OKR đều được các doanh nghiệp tìm hiểu và vận dụng từ rất sớm. Tuy nhiên, mọi thứ bắt đầu trở nên sáng tỏ và được áp dụng rộng rãi hơn từ thời điểm 1995 – khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của ASEAN, cũng là năm Việt Nam bình thường hóa quan hệ với Mỹ, đánh dấu bước ngoặc trong tiến trình hội nhập quốc tế. Theo cùng với làn sóng đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp FDI đã góp phần cải thiện hệ thống quản trị doanh nghiệp tại Việt Nam. Năm 2000, Việt Nam ký kết Hiệp định thương mại Việt – Mỹ, mở ra một trang mới trong hội nhập kinh tế. Đến nay (2021) Việt Nam đã ký kết tới 16 FTA (Hiệp định thương mại tự do) đa phương và song phương. Nói như vậy để thấy, các công cụ quản trị của phương Tây đã du nhập vào Việt Nam mạnh mẽ nhất bắt đầu từ sau 2000. Còn nhớ thời điểm 2009-2010, khi chúng tôi tham gia khóa đào tạo KEIEIJUKU đầu tiên của Trung tâm Hợp tác nguồn nhân lực Việt Nam – Nhật Bản (VJCC) dưới sự bảo trợ của Tổ chức hợp tác Nhật Bản JICA, các chuyên gia Nhật đã phổ biến công cụ BSC&KPIs. Tại thời điểm đó, chúng tôi thấy công cụ này thật tuyệt vời và hoàn hảo. Chúng tôi đã áp dụng ngay vào thực tiễn. Giai đoạn đầu thấy hiệu quả thực sự, nhưng sau một thời gian hệ thống bắt đầu bộc lộ một số nhược điểm, chủ yếu là quá nhiều chỉ tiêu, quá mất thời gian để theo dõi, đo đếm, đánh giá, trong khi các công việc chính lại không kiểm soát được. Kết cục là cá nhân và bộ phận đều hoàn thành nhiệm vụ – đạt điểm tối đa của KPI, nhưng các mục tiêu chính của doanh nghiệp thì không đạt được. Nguyên nhân chính là do áp dụng công cụ chưa đúng, quan tâm nhiều đến cân bằng mà thiếu trọng tâm, trọng điểm; quan tâm nhiều đến kết quả cuối mà bỏ qua việc kiểm soát kế hoạch hành động quá trình; và quan trọng hơn là trình độ của hệ thống và đội ngũ chưa thực sự thích hợp, còn non yếu. Thực ra, khi đó chúng tôi mới xây dựng được một bộ chỉ số để đo lường các mục tiêu mà chưa hình thành được các chỉ số chỉ số chính yếu – mà nếu kiểm soát được nó thì mục tiêu chắc chắn thành công. Nhận thức được các nhược điểm này, nhiều doanh nghiệp và các nhóm tư vấn đã tập trung nghiên cứu sâu thêm về BSC&KPI, triển khai điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể, bước đầu đã tạo ra những chuyển biến tích cực và hiệu quả. 

Đến thập niên 2010, cùng với sự bùng nổ của làm sóng công nghiệp 4.0, thế giới chuyển sang trạng thái bình thường mới với nhiều yếu tố bất ngờ, bất định, bất ổn và mơ hồ (thời đại VUCA), doanh nghiệp phải đối mặt với bối cảnh mới – đầy rủi ro và thách thức, đòi hỏi khả năng thích ứng nhanh, thông minh và nhân bản. Bối cảnh này rất phù hợp để ứng dụng OKRs với ưu điểm là tập trung và tốc độ. Cho nên, làn sóng áp dụng OKRs để quản trị mục tiêu bứt phá, để chống khủng hoảng trở lại mạnh mẽ, tiên phong phổ biến trong các công ty công nghệ. Tuy nhiên, rủi ro lớn nhất là các doanh nghiệp dễ bị cuốn theo phong trào khi chưa tìm hiểu căn cơ. Bởi về bản chất OKRs không đơn thuần là công cụ quản trị mục tiêu với triết lý “tập trung làm điều quan trọng”, mà đó là nghệ thuật vận hành tổ chức để tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh. Chạy được OKRs không khó, nhưng để chạy được bền vững và đồng bộ thì không hề dễ dàng. Nếu không tập trung học hỏi, đúc kết từ trải nghiệm thực tiễn, chắc không bao lâu nữa OKRs lại trở nên nặng nề và kém hiệu quả như BSC-KPIs trước đây. 

Như vậy, có thể thấy các công cụ quản trị mục tiêu từ MBO – KPI – BSC – OKR đều có chung một đích đến là giúp doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn. Mỗi công cụ có một hoàn cảnh ra đời khác nhau, phục vụ cho những mục tiêu khác nhau, trong các bối cảnh khác nhau và có thế mạnh riêng. Do đó, khi ứng dụng rất quan trọng là chúng ta phải hiểu biết thấu đáo giá trị của từng công cụ để sử dụng cho phù hợp.  

$2 Sự khác biệt giữa các phương pháp 

Quản trị là khoa học thực hành, khác với các ngành khoa học khác, phần lớn các tư tưởng và công cụ quản trị đều được đúc kết và phát triển từ thực tiễn. Do đó, muốn hiểu được sự khác nhau giữa các công cụ hay phương pháp quản trị, cần nắm rõ hoàn cảnh ra đời và bản chất tư duy quản trị. 

Sự khác biệt về tư duy quản trị 

MBO được P. Drucker khởi xướng với tư duy đồng thuận và tự chủ. Ông cho rằng, để đạt được hiệu suất và hiệu quả doanh nghiệp cần quản trị một bộ mục tiêu thống nhất, phân cấp dựa trên sự đồng thuận giữa các cấp quản trị. Đồng thuận sẽ giúp các cấp quản trị từ công ty đến đơn vị cơ sở và từng cá nhân thống nhất và tự chủ hành động. Tự chủ hành động – chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. P. Drucker đề xuất 06 bước cơ bản để triển khai mô hình MBO: 

• Doanh nghiệp cần thiết lập một tầm nhìn trung và dài hạn. Tầm nhìn đó sẽ được cụ thể hóa thành bộ mục tiêu; 
• Căn cứ trên bộ mục tiêu này, các đơn vị cơ sở (phòng, ban, trung tâm) triển khai xây dựng bộ mục tiêu của mình theo nguyên tắc đồng hướng và đồng thuận; 
• Dựa trên các mục tiêu cơ sở, các cá nhân trong đơn vị sẽ tiếp tục xây dựng mục tiêu của mình, cũng theo nguyên tắc đồng hướng và đồng thuận; 
• Các cấp quản trị dựa vào bộ mục tiêu đã được xây dựng lên kế hoạch hoặc chương trình hành động; 
• Triển khai thực hiện kế hoạch hành động đó; 

• Theo dõi, kiểm soát và điều chỉnh linh hoạt trong suốt quá trình triển khai thực hiện kế hoạch để đảm bảo mục tiêu được thực hiện thông suốt và hiệu quả. 

06 bước này, gợi cho chúng ta liên tưởng tới chu trình quen thuộc PDCA do E. Deming đề xuất. 03 bước đầu nằm trong khâu hoạch định (Plan), các bước còn lại chính là tổ chức thực hiện (Do) – kiểm tra, kiểm soát (Check) – điều chỉnh (Action). Như vậy, có thể thấy tư duy MBO đã thấm sâu vào hoạt động thường nhật của giới quản trị từ rất sớm.   

Nếu tư tưởng quản trị của MBO là sự đồng thuận và tự chủ thì KPI bắt đầu với tư duy kiểm soát mục tiêu bằng các con số. Với KPI mọi thứ phải được lượng hóa bằng con số. Mục tiêu là kết quả của quá trình, do đó KPI cũng có nhiều loại: loại đo kết quả đầu vào, quá trình, đầu ra (IPO: Input – Process – Output); loại đo kết quả theo chức năng; loại đo kết quả theo tính chất (được cấp trên giao, hay là tự xác định). Nhưng cốt lõi nhất, cần phân biệt được hai loại chính: Loại đo kết quả cuối (KGI : Key Goal Indicate) và loại đo kết quả của các hành động thành công cốt lõi (KPI) mà nhờ đó mục tiêu sẽ đạt được. Từ đó mới có khái niệm: KPI là chỉ số để đo kết quả của các hành động thành công cốt lõi (CSF: Critical Success Factor), mà kiểm soát được chúng thì đảm bảo thực hiện được mục tiêu.  

Như vậy, nếu giá trị lớn nhất của MBO là tạo nên một hệ thống quản trị tự chủ và đồng thuận, thì giá trị lớn nhất của KPI là muốn đạt được mục tiêu cần kiểm soát hành động theo quá trình. 

BSC thì tiếp cận theo một tư duy khác: Muốn phát triển bền vững thì phải cân bằng. Cân bằng giữa cái ta muốn với giá trị ta có thể đưa lại cho khách hàng. Cân bằng giữa những việc chúng ta có thể thực hiện được với nguồn lực chúng ta có. Logic tư duy cần bằng của BSC được triển khai theo chiều dọc. Muốn có tiền (Finance) cần đem lại giá trị cho khách hàng (Customer), tức là những người trả tiền cho mình. Để đem được giá trị cho khách hàng thì cần triển khai được các hoạt động sản xuất kinh doanh tương ứng (Internal). Để thực hiện được các hoạt động này cần phải chuẩn bị các nguồn lực (Lean and Develop). Vòng lặp hữu cơ này sẽ tạo nên sự bền vững cần thiết cho tổ chức trong quá trình phát triển.  

Tư duy quản trị của OKR lại khác. OKR ra đời để tạo ra sự cộng hưởng sức mạnh tập thể trong thời gian nhất định, nhờ đó tạo nên bứt phá. Nên mục tiêu trong OKR phải thực sự thách thức, hành động của OKR phải thực sự tập trung, sức mạnh của OKR là sự cộng hưởng sức mạnh cá nhân và sức mạnh tập thể. Gốc rễ của OKR là văn hóa dám đương đầu để vượt qua thử thách. 

Tư duy quản trị và phương thức kiểm soát 

Tóm lại, về tư duy quản trị, MBO là tư duy đồng thuận và tự chủ. KPI là tư duy kiểm soát hành động bằng con số. BSC tư duy cân bằng, bền vững. Còn OKR là tư duy bứt phá. Từ đó có thể thấy, nếu bạn muốn quản trị mục tiêu tự chủ thì chọn MBO, còn nếu bạn muốn kiểm soát quá trình thì chọn KPI. BSC thích hợp khi bạn đặt mục tiêu phát triển bền vững, còn để bứt phá thì sử dụng OKR. 

Sự khác biệt giữa các công cụ quản trị mục tiêu 

Khi nào và sử dụng công cụ gì? 

Có thể trả lời ngắn gọn. Khi muốn tạo văn hóa đồng thuận và tự chủ trong toàn tổ chức để cùng kiểm soát mục tiêu thì dùng MBO. Muốn kiểm soát kết quả của hành động từ đó dẫn tới sự thành công của mục tiêu (kiểm soát quá trình) thì sử dụng KPI. Còn nếu bạn muốn phát triển bền vững thì sử dụng BSC, còn OKR phù hợp cho quá trình bứt phá. 

Điều kiện cần 

MBO đòi hỏi cần có sự đồng thuận trước hết là giữa các cấp lãnh đạo. MBO khuyến nghị doanh nghiệp thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu trung và dài hạn. Từ đó, hình thành mục tiêu cụ thể hơn, làm rõ mục tiêu giữa các tầng quản lý xuyên suốt cho tới người lao động; lên chương trình hành động; tổ chức thực hiện; kiểm tra kiểm soát và điều chỉnh kịp thời. Do đó, điều kiện cần để triển khai MBO là sự đồng thuận và chủ động giữa các cấp quản trị. Với đặc điểm này MBO không đòi hỏi nhiều về năng lực của hệ thống, mà quan tâm chủ yếu đến thái độ và năng lực của đội ngũ. Cho nên MBO có thể áp dụng được với mọi loại hình doanh nghiệp với nhiều trình độ phát triển khác nhau. Điều kiện tiên quyết của MBO là tạo ra được sự đồng thuận và thống nhất để hành động. 

Khác với MBO, KPI là công cụ để kiểm soát kết quả của quá trình nên trước hết đòi hỏi phải dựng được quá trình và có dữ liệu, số liệu chi tiết. Và để có được những thứ này, không có cách nào khác là phải tổ chức được một hệ thống quản trị căn bản, được tổ chức theo chức năng, được phân công phân nhiệm khá rõ ràng, và vận hành theo quá trình thông qua hệ thống các qui trình. Văn hóa của KPI là văn hóa làm việc theo kết quả và kiểm soát theo quá trình. 

BSC lại đòi hỏi doanh nghiệp cần có tư duy chiến lược với tầm nhìn trung và dài hạn, tư duy cân bằng các nguồn lực để phát triển bền vững. Cho nên để triển khai BSC ngoài việc doanh nghiệp cần có một hệ thống quả trị tốt, hệ thống qui trình mạch lạc, thì tư duy chiến lược cũng như cam kết của lãnh đạo cấp cao lại có ý nghĩa quyết định. Văn hóa của BSC là văn hóa đồng hành và bền vững. 

OKR – với đặc thù là công cụ để kiểm soát các mục tiêu bứt phá, ngoài việc đòi hỏi doanh nghiệp cần có một hệ thống quản trị tốt, thì rất cần năng lực làm việc nhóm của đội ngũ và văn hóa dám đương đầu với thách thức, khả năng tập trung cao độ và sẵn sàng chịu được áp lực lớn. Sức mạnh của OKR là sức mạnh cộng hưởng của toàn tổ chức. Văn hóa của OKR là văn hóa bứt phá. Cho nên khó nhất trong việc triển khai OKR là làm thế nào để tạo được văn hóa cộng hưởng sức mạnh tập thể.  

Công cụ và các điều kiện cần để triển khai 

Làm thế nào để lựa chọn phù hợp? 

Doanh nghiệp là một cơ thể sống. Trước hết, bởi vì doanh nghiệp là một tổ chức được tập hợp từ  nhiều người. Con người lớn dần theo thời gian và thay đổi, kéo theo sự trưởng thành và thay đổi của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp nhìn một cách tổng thể được tổ chức và quản trị giống như một thực thể sống, có triết lý tồn tại, có lý tưởng, có tầm nhìn, có mục tiêu và đương nhiên là có lịch sử, truyền thống, quá khứ và tương lai. Tất cả đang tạo nên mỗi doanh nghiệp là một thực thể khác biệt không thể trộn lẫn. Môi trường kinh doanh cũng vậy, liên tục thay đổi, và với sự phát triển của khoa học công nghệ, tốc độ thay đổi của môi trường kinh doanh ngày càng chóng mặt và khó đoán định. Do đó, “mỗi cây mỗi hoa, mỗi nhà mỗi cảnh”, mỗi doanh nghiệp là một cá biệt rất khác nhau. Cho nên, khi lựa chọn công cụ để quản trị mục tiêu, tiêu chí quan trọng nhất là sự phù hợp. Mấy bước cơ bản cần thực hiện, không nên bỏ qua: 

• Thứ nhất, đánh giá tình hình, nhìn nhận đúng thực trạng, phác thảo chiến lược. Công ty nên hình thành nhóm dự án để khởi động. Nhóm này sẽ tổ chức phân tích bối cảnh tình hình, nhìn nhận một cách tổng thể xu hướng vận hành chung của nền kinh tế, sự thay đổi ở trong ngành, nhìn nhận lại tình hình cạnh tranh, tư duy lại quá trình phát triển, đánh giá mô hình kinh doanh, giá trị doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, các trụ cột tăng trưởng, các trung tâm lợi nhuận, các lợi thế so sánh, lợi thế cạnh tranh, năng lực lõi của doanh nghiệp. Nhìn nhận lại để thấy rõ mình đang ở đâu, đang chịu những áp lực gì và quan trọng hơn cả là mình muốn gì trong tương lai, từ đó xác định các định hướng chính mình sẽ thực hiện. Công cụ sử dụng thiết thực nhất là dùng phân tích SWOT (phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, cùng với các nhóm giải pháp chiến lược SO, ST, WO, WT). Còn muốn làm bài bản hơn thì doanh nghiệp nên triển khai một dự án xây dựng chiến lược với tầm nhìn trung, dài hạn từ 3 đến 5 năm. Kết quả của bước này là doanh nghiệp xác định được một bộ mục tiêu định hướng trung và dài hạn, định hình được mô hình phát triển, mô hình kinh doanh, các trụ cột tăng trưởng, các trung tâm lợi nhuận trong tương lai. Tóm lại, đây là bước nhìn nhận tình hình và hoạch định chiến lược. Việc này thực hiện định kỳ hàng năm, thường vào khoảng tháng 10, tháng 11 để chuẩn bị cho năm tới, với tầm nhìn trung hạn 2-3 năm, dài hạn 5 năm. Trong năm thì việc này cũng thường được liên tục xem xét cập nhật theo quí hoặc tháng để đảm bảo vừa có tầm nhìn xa, vừa điều chỉnh hành động cụ thể để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. 

• Ví dụ: Với Công ty A, đang hoạt động trong lĩnh vực chiếu sáng, sau khi phân tích bối cảnh và tình hình (thời điểm 2021), lãnh đạo công ty đi đến một số nhận định cơ bản: a) Công nghệ và kỹ thuật chiếu sáng đang chuyển sang tầng phát triển mới từ công nghệ chiếu sáng LED sang công nghệ chiếu sáng thông minh lấy con người làm trung tâm; b) Do sự dịch chuyển về công nghệ nên cạnh tranh trong ngành đang dịch chuyển dần sang đa ngành, xuyên ngành và bất cân xứng với nhiều đối thủ lớn ở các ngành khác. Các công ty chiếu sáng đang phải cạnh tranh với các công ty trong ngành xây dựng, công nghệ thông minh, thương mại gia dụng với các dòng sản phẩm nhà thông minh, thành phố thông minh, thiết bị điện thông minh, dịch vụ đồng bộ và trọn gói; c) Khách hàng dưới tác động của công nghệ kỹ thuật số, kinh tế số, đang dịch chuyển xu hướng tiêu dùng, thay đổi hành vi mua hàng. 

• Từ những phân tích đó, lãnh đạo công ty xác định cần phải có sự thay đổi mạnh mẽ trong chiến lược ở những năm tới, tập trung vào: a) Nhanh chóng làm chủ tầng công nghệ, kỹ thuật chiếu sáng mới; b) Thúc đẩy mô hình tăng trưởng cấp số nhân để thích ứng với bối cảnh cạnh tranh mới; c) Chuyển đổi số tới cốt lõi, lấy đó làm động lực để thích ứng số và phát triển bền vững trong kỷ nguyên số.  

• Thứ hai, xác định rõ mục đích và mục tiêu cần đạt được. Muốn quản trị mục tiêu, trước hết cần làm rõ mục tiêu. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cần đảm bảo được hai nguyên tắc cơ bản: Thống nhất và xuyên suốt. Thống nhất từ lý tưởng tới hành động, từ sứ mệnh tới hành động hàng ngày. Xuyên suốt từ cấp lãnh đạo cao nhất tới nhân viên bình thường. Đây là thời điểm để doanh nghiệp củng cố lại sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, rà soát lại các lớp mục tiêu, đảm bảo sự xuyên suốt trong toàn hệ thống. Căn cứ vào mục tiêu được hoạch định trong thời gian tới mà đề xuất lựa chọn công cụ cho phù hợp. Nếu mục tiêu là duy trì sự phát triển ổn định, bền vững thì nên chọn hệ thống BSC kết hợp với KPI, còn nếu mục tiêu là thúc đẩy tăng trưởng cấp số nhân, tạo bứt phá thì chọn công cụ triển khai là OKR.  

• Ví dụ: Trong trường hợp công ty A, vì đã xác định rõ giai đoạn tới cần tạo được sự tăng trưởng bứt phá, nên lãnh đạo công ty quyết định triển khai mô hình OKR.   

• Thứ ba, xác định phạm vi áp dụng, thời hạn, lộ trình, nguồn lực và đối tượng tham gia, cam kết lãnh đạo. Chọn được công cụ phù hợp với mục tiêu chiến lược thôi chưa đủ, doanh nghiệp cần hiểu rõ những yêu cầu tối thiểu của từng bộ công cụ về trình độ của hệ thống quản trị, về năng lực của đội ngũ triển khai, về các yêu cầu hạ tầng, thông tin, dữ liệu, đặc biệt là sự phù hợp về văn hóa làm việc. Căn cứ vào tình trạng thực tế của các điều kiện này mà đi tới quyết định về phạm vi áp dụng (triển khai trong toàn công ty hay lựa chọn thí điểm ở một bộ phận), thời hạn áp dụng (làm thử 6 tháng hay 1 quí), lộ trình thực hiện (nội dung gì làm trước, nội dung nào làm sau), nguồn lực để thực hiện (nhân lực, vật lực, tài lực).  Và quan trọng hơn cả là sự cam kết đồng hành của lãnh đạo. Tùy theo mức độ cam kết và sự tham dự của lãnh đạo sẽ quyết định chọn công cụ nào cho phù hợp. Ví dụ, nếu chọn triển khai BSC thì điều kiện tiên quyết là phải có các cấp lãnh đạo cao nhất tham gia từ đầu. Nếu chọn KPI, nhưng lãnh đạo đứng ngoài thì chỉ có thể làm được KPI cấp đơn vị theo chức năng – tức là làm từ dưới lên. Còn nếu dùng OKR, có lãnh đạo sẽ thực hiện OKR từ cấp công ty, còn nếu không có lãnh đạo thì đành phải triển khai OKR từ đơn vị trọng điểm. Nhìn chung quá trình xác định phạm vi, đối tượng, lộ trình, thời hạn rất quan trọng, quyết định sự thành bại trong triển khai quản trị mục tiêu. 

• Ví dụ: Với công ty A, người ta quyết định triển khai OKR cấp công ty, với sự vào cuộc quyết liệt và đồng bộ từ cấp lãnh đạo cao nhất. Lộ trình thực hiện được xác định làm 2 giai đoạn: 1) áp dụng thí điểm các đội OKR ở khối thị trường; 2) mở rộng áp dụng lên mức toàn công ty.  

• Thứ tư, đánh giá sự phù hợp để lựa chọn công cụ cho hợp lý, lên kế hoạch triển khai. Ở bước này, nhóm được giao xây dựng đề án chủ động tổng hợp và đánh giá lại một lần nữa các điều kiện, các yêu cầu được nêu ra ở bước thứ 2, từ đó hình thành báo cáo đề xuất lựa chọn công cụ phù hợp, đồng thời phác thảo luôn kế hoạch triển khai cho công ty. Sau đó, nhóm dự án sẽ trình bày trước lãnh đạo công ty để thông qua vừa định hướng chiến lược, các mục tiêu chủ chốt, và kế hoạch triển khai.

Gợi ý cách lựa chọn công cụ quản trị mục tiêu 

Như vậy, để lựa chọn công cụ quản trị mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp cần căn cứ vào 04 yếu tố chính: chiến lược trong từng giai đoạn, năng lực của hệ thống quản trị, năng lực của đội ngũ quản lý, văn hóa, truyền thống và lề lối làm việc. Các yếu tố này không tự dưng có, mà đây là kết quả của cả quá trình liên tục cập nhật hệ thống và nâng cao trình độ quản trị của doanh nghiệp. Nên doanh nghiệp nên có ý thức bắt tay vào củng cố hệ thống càng sớm, càng tốt, chứ không nên chờ đợi đến khi tình hình vượt ra ngoài năng lực kiểm soát mới loay hoay tìm cách nâng cao năng lực.  

$3. Tại sao quản trị mục tiêu chưa hiệu quả? 

Hiện đang có một tình trạng chung là đại đa số các doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của quản trị mục tiêu và mong muốn tìm kiếm một công cụ phù hợp để làm việc này. Ba công cụ chính thường được ưu tiên sử dụng là MBO – KPI và OKR. Phần lớn các doanh nghiệp đều thực hiện theo trình tự: Tự nghiên cứu, tham gia các lớp đào tạo – huấn luyện tập trung, mời chuyên gia về doanh nghiệp huấn luyện, triển khai xây dựng thí điểm (tự làm hoặc dưới sự hỗ trợ của tư vấn), ban hành qui định, qui chế, nhân rộng mô hình, áp dụng trên diện rộng. Rồi sau một thời gian (dài ngắn còn tùy tình huống), doanh nghiệp chợt nhận ra rằng – mục tiêu vẫn không đạt được, không khí căng thẳng, tinh thần và động lực có chiều suy giảm. Nguyên nhân được xác định là do ứng dụng công cụ chưa đúng cách hoặc lựa chọn chưa phù hợp. Doanh nghiệp xoay sang áp dụng công cụ khác và nghĩ rằng sẽ phù hợp hơn. Được một thời gian, vòng lặp lại bắt đầu. Vậy, tại sao các doanh nghiệp quản trị mục tiêu không hiệu quả? Dưới đây là một số tình huống điển hình. 

1. Dội mục tiêu từ trên xuống 

Tình huống 1, Tổng Giám đốc giao mục tiêu cho Giám đốc kinh doanh – doanh thu trong tháng của khối là 100 tỷ. Giám đốc kinh doanh họp khối, phân bổ mục tiêu 100 tỷ xuống cho 03 phòng kinh doanh theo tỷ lệ: 30-30-40. Trưởng các phòng kinh doanh lại họp phòng giao mục tiêu cho các nhóm hoặc cá nhân. Sau một hồi phân bổ, từng nhân viên kinh doanh nhận được chỉ tiêu trong tháng tương ứng. Chỉ tiêu khi nào cũng cao, cao để còn phấn đấu, cao để dự phòng khả năng bị hụt và người chịu trận cuối cùng là các nhân viên tuyến đầu. Gánh nặng chỉ tiêu từng tháng, từng tháng đè nặng và cộng dồn trên vai họ, làm họ cảm thấy nghẹt thở, đến một lúc nào đó họ quyết định buông bỏ và trước khi buông bỏ thì ngó nghiêng xem có “phá” được gì không? Sau một thời gian triển khai mục tiêu theo kiểu này, ai cũng căng thẳng, không khí nặng nề, mọi người sẵn sàng “cáu gắt” bất kỳ lúc nào, bất kỳ với ai. Dội mục tiêu như vậy sẽ tạo nên gánh nặng cho hệ thống, càng dội mạnh thì khả năng đổ vỡ càng cao.  

Để thoát khỏi tình trạng này, mục tiêu cần được thảo luận hai chiều để đi đến thống nhất, đừng dội mục tiêu mà hãy chỉ ra cơ hội để cùng hành động. Khai thác tốt cơ hội sẽ tạo ra được các mục tiêu cao bất ngờ. Nhà quản trị cần đồng hành cùng nhân viên để nhận diện, tận dụng tốt, thậm chí tạo dựng lên các cơ hội. 

2. Buông lỏng không kiểm soát 

Tình huống 2, ở thái cực ngược lại. Doanh nghiệp đi theo quan điểm hiện đại, tập trung vào xây dựng văn hóa tự giác, lấy tinh thần trách nhiệm và sự chủ động của nhân viên làm trung tâm. Các sếp nói nhiều, nói thường xuyên về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, đặc trưng văn hóa. Tuy nhiên, công ty chỉ nêu các mục tiêu cơ bản trong năm như doanh thu, lợi nhuận, thị phần, thu nhập bình quân, tỷ lệ hài lòng của khách hàng. Sau đó để tự các đơn vị đăng ký mục tiêu theo tháng, quí, rồi tự kiểm soát và điều chỉnh. Một quí một lần công ty rà soát các mục tiêu, thương thì các đơn vị không đạt, nhưng có vô số các lý do hợp lý. Hợp lý tới mức, tất cả mọi người đều công nhận, đạt được kết quả thấp như hiện tại là may mắn, thực ra thì còn có thể tệ hơn thế nữa. Mục tiêu hàng quí không đạt, đương nhiên mục tiêu năm không đạt. Nhưng tất cả đều hợp lý và nằm trong tầm kiểm soát, chỉ có điều doanh thu, lợi nhuận chưa bao giờ trở thành hiện thực. Lâu dần thành quen, các sếp rút kinh nghiệm – sang năm sẽ nêu mục tiêu cao hơn một chút để anh em trừ hao đi là vừa. Anh em thì cũng không kém, biết thừa chiêu của các sếp nên “Kệ”. Sau vài năm, tình trạng chung sẽ là: Công ty nêu mục tiêu tăng trưởng 30%, cuối năm chỉ đạt 5% – nhưng cả tướng và quân đều hài lòng. Trong khi tăng trưởng chung của ngành trên 15% thì không ai cảm thấy lo lắng. 

Quản trị mục tiêu như vậy là buông lỏng không kiểm soát. Như thế là bạn đang từ từ bóp chết doanh nghiệp của mình mà không biết. Tự giác là tốt, nhưng tự giác phải trong một khung kỷ luật, tự giác để tạo ra giá trị, chứ tự giác không đơn thuần là nghệ thuật quản trị. Do đó, để đạt được mục tiêu, dù lớn hay nhỏ, dù xa hay gần – tất cả đều cần có sự kiểm soát, càng chi tiết, càng sát càng tốt. 

3. Quá nhiều mục tiêu, không kiểm soát được 

Tình huống 3, doanh nghiệp bắt tay vào xây mục tiêu, bắt đầu từ mục tiêu cấp công ty. Mục tiêu nào cũng thấy quan trọng: Tăng trưởng (doanh thu), lợi nhuận, giảm chi phí, tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng các nguồn lực, đặc biệt là năng suất lao động, tăng uy tín thương hiệu, tăng cường trải nghiệm khách hàng, chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm, rồi tăng độ phủ, tăng thị phần… Đó chưa kể nếu đi theo quan điểm phát triển bền vững của BSC (Thẻ điểm cân bằng). Bộ mục tiêu cần cân bằng ít nhất 4 khía cạnh có logic biện chứng: Muốn có tiền (Tài chính – F) thì cần tạo ra giá trị cho khách hàng (C), để tạo được giá trị cho khách hàng cần tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh phù hợp (I). Muốn tổ chức được thì cần chuẩn bị nguồn lực (L), không những thế cần phải thỏa mãn nhân viên (S), vì nhân viên có hài lòng thì mới phục vụ khách hàng tốt được. Mà nhân viên thôi chưa đủ, cần phải thỏa mãn yêu cầu của cộng động và môi trường, đặc biệt trong thời điểm kinh tế xanh, kinh tế trải nghiệm, tất cả đều hướng tới trách nhiệm xã hội và hạnh phúc của con người. Tất cả đều đúng, đều cần thiết, đều hợp lý, không thể bỏ qua mục tiêu nào được. Kết quả là bộ mục tiêu của Công ty tính sơ sơ cũng không dưới 20 mục tiêu – tất cả đều là trọng yếu. Từ mục tiêu công ty, giao xuống các bộ phận, từ mục tiêu bộ phận giao xuống các vị trí làm việc, rồi tới cá nhân. Tổng cộng chắc không dưới 200 mục tiêu. Nhìn thôi đã thấy choáng – nói gì đến triển khai thực hiện. Chính cách thức này đã tạo nên một hệ thống chỉ tiêu đồ sộ, mà khi dựng xong ai cũng cảm thấy tự hào vì mình đã đi qua một chặng đường mệt mỏi. Mệt đến mức không muốn ngoái nhìn lại nữa. Đó là chưa kể từng mục tiêu phải đi kèm với hệ thống theo dõi, đánh gía và tính điểm. Kết cục là đứt gánh nửa chừng, xây ra rồi để đấy, vì nhiều quá, theo dõi, đo lường và kiểm soát không xuể – mà nếu tận tâm kiểm soát bằng hết thì không còn thời gian để làm công việc khác. Không khéo, chấm được điểm KPI nhưng kết quả kinh doanh thì ngày một tụt lùi. 

Chúng ta đã sai ở đâu? Nguyên tắc cơ bản của quản trị mục tiêu là có trọng tâm, trọng điểm từng kỳ. Không phải là đo lường và kiểm soát tất cả, mà cần chỉ ra được các mục tiêu trọng yếu của từng thời kỳ, xác định cho được yếu tố cơ bản mà nhờ nó có thể thực hiện thành công mục tiêu.    

4. Chỉ quan tâm tới mục tiêu, không để ý đến hành động 

Tình huống 4, một trong những quan điểm phố biến là sếp chỉ quan tâm đến kết quả, không quan tâm đến giải trình. Do đó, quản lý các cấp đều có tâm lý – quan tâm đến kết quả. Điều này đúng, nhưng chỉ đúng một nửa. Đúng là kinh doanh luôn cần kết quả và hiệu suất. Nhưng vấn đề quan trọng hơn là làm thế nào để tạo ra kết quả và hiệu suất đó? Hay nói cách khác, hiểu rõ mục đích, thiết lập mục tiêu, cụ thể bằng con số là rất cần thiết. Nhưng các con số không tự nhiên đến, muốn đạt được kết quả đều phải bắt tay vào hành động. Hành động đúng, trúng và bền bỉ sẽ tạo nên kết quả. Cho nên mục tiêu và hành động là không thể tách rời. Nêu mục tiêu mà không quan tâm hành động là nói cho vui. Lao vào hành động mà không biết mục tiêu là mù quáng. Do đó, để có thể quản trị mục tiêu thành công, nhà quản trị cần thực hiện đồng thời theo công thức: Mục tiêu 1 – Hành động 10 – Quyết tâm 20.  

5. Gắn mục tiêu với lương không đúng cách 

Tình huống 5, phần lớn các doanh nghiệp khi triển khai hệ thống quản trị mục tiêu đều có mong muốn thông qua kết quả đạt được để đánh giá cán bộ và trả lương, thưởng. Mong muốn này là chính đáng và hợp lý. Nhưng thực tế lại không diễn ra như vậy. Lấy một ví dụ đơn giản để mình họa. Có hai nhân viên A và B. A là người tâm huyết với công việc, có chí tiến thủ, muốn cống hiến và phấn đấu, nên luôn đặt mục tiêu cao và thách thức. B thì ngược lại, an phận thủ thường, thích an toàn, muốn dành nhiều thời gian cho gia đình, nên thường chọn mục tiêu dưới và vừa sức. Cùng phụ trách 2 địa bàn tương tự, A đặt mục tiêu doanh thu tháng là 120 triệu, còn B thì chỉ đăng ký 100 triệu. Cuối tháng A đạt 110 triệu – tương đương hoàn thành 91,6%, còn B đạt 100 triệu – kém A 10 triệu nhưng lại đạt 100% kế hoạch. Đương nhiên nếu gắn kết quả trên với lương, thưởng thì B sẽ được đánh giá cao hơn A và sẽ có cơ hội được hưởng tỷ lệ lương, thưởng cao hơn. Nếu bạn là A bạn sẽ làm gì vào tháng sau? Bạn sẽ đăng ký giảm mục tiêu, vì không ai dại gì đăng ký mục tiêu cao để được lĩnh lương hoặc thưởng thấp hơn. Trường hợp không được chấp nhận (cũng thường xảy ra) thì bạn sẽ đấu tranh đến cùng, không đấu tranh được thì bạn sẽ cảm thấy chán nản. Suy giảm hiệu suất công việc và động lực làm việc cũng bắt đầu từ đây. 

Sai lầm chính là ở chỗ – chúng ta quá vội vàng gắn mục tiêu với lương hoặc thưởng trong khi mọi thứ chưa thực sự rõ ràng. Lương đang ở mức chơi vơi vừa đủ sống, thưởng thì chưa xác định được mục tiêu như thế nào để thưởng? Thưởng sao để tạo được động lực, công bằng và minh bạch? Vội vàng áp đặt lương thưởng đã tạo nên không khí căng thẳng. Trí tuệ của hệ thống không tập trung tạo nên bứt phá mà ngược lại đang dồn sức để bảo vệ cho bằng được các mục tiêu an toàn. Vậy là chưa ra trận đã bàn lùi. Nên quản trị mục tiêu kiểu này chỉ cho tác dụng áp đặt trong thời gian ngắn, càng chạy thì càng tệ hơn. 

6. Quản trị mục tiêu giật lùi 

Tình huống 6, hiện tượng cũng khá phổ biến. Mục tiêu được chia ra theo kỳ: tháng – quí – năm. Đến kỳ lại đánh giá, thấy mục tiêu không đạt, tìm mọi lý do để giải trình, xin điều chỉnh giảm mục tiêu. Kỳ sau lại tiếp tục như thế – hệ thống gật lùi này làm anh em nhụt chí, tạo dần văn hóa nhìn về phía sau, câu hỏi thường trực là: Bao giờ cho đến ngày xưa? Quá khứ là đỉnh cao, còn tương lai thì mờ mịt.  

Trong khi, việc đúng ra cần làm là thiết lập mục tiêu cao, cao tới mức làm theo cách cũ khó có thể đạt được, nên phải tìm ra cách làm mới. Cách làm mới thì thường gặp rủi ro, vì có thể trúng có thể không trúng. Cho nên, cần chia nhỏ thời gian để thử nghiệm. Thử và sai, sai lại thử, quan trọng là còn thời gian để thử. Đặt mục tiêu tháng, nếu thử nghiệm và kiểm soát hàng tuần thì mỗi tháng có 4 nhịp để thử, còn nếu thử nghiệm được hằng ngày thì có tới 30 lần để thử. Mỗi lần như vậy là một lần dũng cảm bước lên phía trước, quyết tâm bám đuổi mục tiêu. Quản trị mục tiêu như thế sẽ giúp chúng ta luôn nhìn về phía trước, luôn tìm cách tiến lên. 

Trên đây là 6 tình huống điển hình thường gặp trong thực tiễn đời sống doanh nghiệp. Còn rất nhiều các tình huống nữa, nhưng tất cả đều xuất phát từ một nguyên nhân chính – đó là chúng ta chưa thực sự hiểu đúng bản chất và mục đích của quản trị mục tiêu, áp dụng các công cụ quản trị một cách hình thức và hời hợt. Do đó, chỉ cần hiểu đúng thì không quan trọng bạn sử dụng công cụ gì MBO-KPI hay OKR thì bạn đều đạt được kết quả mong muốn. Hơn nữa, cần chú ý, bản thân các công cụ không làm nên kết quả mà chính hiểu biết và hành động quyết liệt của bạn mới tạo nên thành quả.  

7. Nguyên nhân chính của tình trạng này 

Có khá nhiều các nguyên nhân dẫn tới tình trạng trên. Trong hơn 10 năm triển khai cho doanh nghiệp, chúng tôi đúc kết thành một số nguyên nhân chính sau. 

• Hiểu và xây dựng mục tiêu chưa đúng: Doanh nghiệp quá quan tâm đến mục tiêu cuối mà chưa quan tâm đến hành động để đạt mục tiêu đó. Nói chính xác hơn là quá quan tâm tới kết quả mà chưa quan tâm đến quá trình tạo ra kết qủa đó, mãi theo đuổi mục tiêu mà quên mất kiểm soát quá trình mới có ý nghĩa quyết định. 

• Quan liêu, nôn nóng muốn dùng các chỉ số kết quả để qui trách nhiệm mà quên mất rằng đồng hành cùng đồng nghiệp để thúc đẩy mục tiêu mới là quan trọng. Qui trách nhiệm sẽ thúc đẩy năng lực giải trình và trốn trách nhiệm. Người lanh lẹ sẽ trốn trách nhiệm ngay từ đầu, nên hệ thống không thể thiết lập mục tiêu cao vì không ai muốn thế, ngoài sếp. Hệ quả của việc này khá nghiêm trọng – đó là tạo ra một hệ thống đo lường hình thức, cản trở quá trình phát triển, làm suy giảm động lực làm việc. 
• Quan tâm đến mục tiêu mà chưa quan tâm đến hệ thống, đến thúc đẩy năng lực đội ngũ. Thiếu đội ngũ quản lý có năng lực và chủ động, đặc biệt là cấp trung và cấp cơ sở, thì không có quá trình kiểm soát mục tiêu nào có thể diễn ra hiệu quả. Chưa quan tâm đến phát triển năng lực, hoặc phát triển năng lực hình thức, chưa gắn liền với công việc dẫn đến tình trạng luôn thiếu và nhân sự yếu. 
• Cuối cùng là hệ thống mục tiêu thiếu thống nhất, không đồng bộ, quản lý rời rạc nên không tạo được sự cộng hưởng trong tổ chức, không tập trung được sức mạnh trong từng kỳ. 

8. Làm thế nào để khắc phục? 

Trước khi bắt tay vào xây dựng một hệ thống quản trị mục tiêu mới, doanh nghiệp nên dành thời gian đánh giá lại và củng cố hệ thống hiện có. Trong nhiều trường hợp chỉ cần một số điều chỉnh phù hợp đã có thể tạo ra được những bước tiến rõ nét. Những việc cần làm như sau: 

• Củng cố lại hệ thống quản trị, mô hình quản ttrị, làm rõ chức năng, nhiệm vụ cấp đơn vị, mô tả công việc chính của từng vị trí làm việc. Chú ý chỉ cần các nhiệm vụ chính, các công việc cơ bản, bởi vì trong tình hình hiện nay, việc tái cấu trúc sẽ diễn ra thương xuyên hơn, tổ chức đòi hỏi thích ứng và linh hoạt nên không cần thiết phải làm quá chi tiết. 
• Rà soát lại các mục tiêu chiến lược của Công ty, rõ ràng, cụ thể theo từng kỳ. 
• Thiết lập được hệ thống mục tiêu thống nhất qua các cấp, giao được mục tiêu cụ thể cho các đơn vị/cá nhân theo lớp. 
• Xác định được các hành động cốt lõi để đạt được mục tiêu được giao. 
• Hình thành các chỉ số để kiểm soát và đo lường kết quả này theo kỳ. 
• Theo dõi, thúc đẩy việc thực hiện hành động cốt lõi, điều chỉnh kịp thời nếu chưa phù hợp. 
• Đồng hành, ghi nhận, khen thưởng kịp thời, tạo môi trường sáng tạo. 
• Quan trọng là: Hình thành được Hệ thống thúc đẩy để đạt được mục tiêu thông qua kiểm soát hành động cốt lõi theo thời gian thực. 

Trong một thế giới biến động và bất ổn, quản trị mục tiêu hơn bao giờ hết trở nên rất quan trọng và cấp thiết. Các công cụ quản trị mục tiêu MBO, KPI, BSC, OKR vẫn tiếp tục hoàn thiện và phát triển để thích ứng với tình hình mới. Ngày nay, doanh nghiệp có xu hướng tích hợp các công cụ, sử dụng đồng thời để giải quyết các nhiệm vụ khác nhau, với các tốc độ và mục tiêu khác nhau. Kiểm soát chiến lược thì cần cân bằng, bền vững (BSC), kiểm soát quá trình sử dụng KPI, bứt phá vượt trội dùng OKR. Lựa chọn công cụ phù hợp với thời điểm và bối cảnh – đó là nghệ thuật quản trị, vận dụng sáng tạo để đạt được mục tiêu đó là tài năng của nhà quản lý. Và thực tiễn sẽ cho câu trả lời chính xác nhất. Chúc các bạn thành công. 

Hà Nội, 26-03-2022.